En el entendido que dentro de una compañía, -independiente de su tamaño, antigüedad o valor en la plaza-, siempre habrá problemas que resolver o nuevos planteamientos para innovar y mejorar. Se sabe también que no hay una solución única para enfrentar las dificultades, sino la aplicación correcta y a tiempo de un conjunto de disciplinas que reordenen los negocios y los haga más productivos en todas sus áreas.

En este socorrido tema y regresando a un hábito positivo que tuvimos en esta página por algún tiempo, tengo el gusto de presentarles a nuestro invitado de hoy que seguramente pondrá luz sobre muchas dudas que surgen a la hora de planear y revisar los circuitos internos de las empresas con la finalidad que se vuelvan más generadoras de beneficios.

La pregunta obligada en todas las organizaciones es… ¿qué debemos hacer para mejorar nuestras utilidades? Y después de innumerables reuniones, donde lo primero que se resalta es quien tuvo la culpa de esto o aquello, o quién no aplicó esto o lo otro, se llega a la conclusión de modificar sólo algunas partes del proceso, es decir, denle una pastilla al enfermo para que ya no tenga dolor, pero las empresas no pueden ir por el camino culpándose de lo que no se hace o no se aplica, ya que esto genera estar brincando de una estrategia a otra, sin ir al problema de raíz. Todo esto se genera principalmente por falta de una estrategia global de la empresa, o en el caso de algunas organizaciones que cuentan con una estrategia no la miden, y solo se mide su actuación en función de un solo objetivo… el financiero, pero hay que recordar que esos resultados son el efecto de muchas causas en la empresa, por lo tanto, lo que se tiene que hacer es una serie de objetivos e indicadores para toda la organización, tanto para los aspectos financieros como para aquellos que no lo son.

Una encuesta realizada por Symnetics en Latinoamérica, con una muestra de 100 empresas, demostró que sólo el 10% de las estrategias son implementadas con éxito. La principal razón por las que el 90% de las estrategias fallan es que no han sido desarrolladas lo suficiente. Esta falla se denomina “Barrera”, y puede tener diversa naturaleza:

1. Barrera de la Visión: El 95% de la fuerza de trabajo no entiende la estrategia.
2. Barrera de las Personas: sólo el 25% del nivel gerencial posee incentivos vinculados con el alcance de la estrategia;
3. Barrera de los recursos: 60% de las empresas no vinculan los presupuestos financieros a la estrategia.
4. Barrera de la Gestión: 85% de los directivos invierten menos de una hora al mes a discutir temas relacionados con la estrategia.

Para lograr que la estrategia funcione adecuadamente y sea medible existe la metodología Balanced Scorecard motivo de mi participación en este artículo.

El Balanced Scorecard fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard Business School, Rober Kaplan y David Norton y, desde entonces, ha sido aplicado con éxito alrededor del mundo, tanto en centenares de organizaciones del sector privado como en el ámbito público y organismos gubernamentales. Recientes encuestas indican que cerca del 50% de las empresas listadas en el ranking “Fortune 1000” utilizan este modelo en los EEUU, mientras que en Europa este porcentaje alcanza el 45%. Y un 38% de las empresas mexicanas, como Pemex Gas, Cinépolis, Jugos del Valle, Cervecería Corona, Tec de Monterrey por mencionar algunas lo han implementado con éxito. Es por este motivo que BSC fue escogido por la prestigiosa revista Harvard Business Review como una de las prácticas de gestión más importantes y revolucionarias de los últimos 75 años.

Ahora bien, el Balaced Scorecard no es sólo para las grandes firmas, su diseño y aplicación se ha desarrollado en empresas de diferentes tamaños en México permitiéndoles llevar una medición exacta de su estrategia.

¿Qué es el Balanced Scorecard?

La primer pregunta que se hacen los creadores del Balanced Scorecard es: ¿usted se atrevería a subirse a un avión el cual sólo contara con un instrumento de medición?

El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el desempeño estratégico y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño.

Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.

El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias.

¿Cómo se integra y aplica un Balanced Scorecard?

Una parte fundamental del Balanced Scorecard es la generación de la causa y efecto. Es decir: Si contamos con el personal adecuado y entrenado, entonces se trabajará mejor y los procesos internos serán llevados a cabo en forma correcta, esto hará que nuestros clientes estén satisfechos y esto se traducirá en más y mejores ingresos.

Por eso es muy importante tener definidos todos los conceptos que integran el Balanced Scorecard:

Temas estratégicos: Los temas estratégicos son aquellas grandes estrategias cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia corporativa. También reflejan lo que se debe hacer para tener éxito en la ejecución.  Dentro del mapa estratégico. Estos provienen principalmente de la creación de la estrategia mediante el análisis FODA.

Objetivos estratégicos: Estos serán los inductores de los temas estratégicos que se han trazado en la estrategia, y son fines o metas y tendrán que ser de una forma amplia y deberán ser claros, coherentes, medibles, alcanzables y motivadores expresados siempre en busca de obtener algo.

Mapa estratégico: Empecemos por mencionar que el mapa estratégico despliega la relación lógica de causa-efecto entre los objetivos establecidos y los temas estratégicos, permitiendo comunicar y delegar responsabilidades de manera clara y efectiva.  Lo que hace un mapa estratégico es describir la estrategia de forma gráfica y coherente, utilizando las 4 perspectivas del Balanced Scorecard.

La estrategia a partir de cuatro perspectivas equilibradas:

Financiera (Qué quiero obtener): Esta perspectiva describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Se enfoca en el manejo y procesamiento de los datos financieros.

Clientes (Qué debo ofrecer): Define la proposición de valor para los clientes. La proposición de valor funciona como contexto para que los activos intangibles puedan generar valor. Si por ejemplo los clientes valoran calidad y entrega a tiempo entonces la perspectiva describe todos los procesos necesarios para alcanzar este resultado

Procesos internos (Qué debo hacer): Las perspectivas financieras y de clientes describen los resultados que se desean de la estrategia. Por otro lado, esta perspectiva describe los procesos internos que tienen el mayor impacto en la estrategia.

Aprendizaje y crecimiento (Qué debo tener): Se enfoca en el personal de la organización que es considerado como un activo intangible que la distingue de otras organizaciones. Incluye la capacitación de los empleados y mejora de la cultura corporativa en relación con el desarrollo tanto individual como organizacional. Indicadores clave de desempeño (KPI´S): No hay herramienta más potente para un directivo que los kpi´s. Son la base del Management actual, ya que nos indican si vamos por el camino correcto de la ejecución de la estrategia de nuestra empresa.

Los Kpi´s serán los inductores de los objetivos estratégicos y en algunos casos se integrarán de una o varias metas que induzcan el resultado de los objetivos.

Los KPI miden “inductores” del éxito, nunca “resultados”, y es que las métricas asociadas al desempeño nos indican qué hacer, mientras las de resultado nos dicen lo que hemos hecho (las primeras causan las segundas). Por ejemplo, una cosa es el número de reuniones con nuevos clientes que haya tenido esta semana nuestro departamento de ventas (inductor) y otra es el beneficio neto obtenido con las ventas de determinado producto (resultado).

Los Kpi´s serán los inductores de los objetivos estratégicos y en algunos casos se integrarán de una o varias metas que induzcan el resultado de los objetivos.

Finalmente, las iniciativas estratégicas, nada tendría caso si no tenemos un plan de acción y responsables, por eso las iniciativas nos dicen como vincular todo lo anterior a la acción.

Las iniciativas estratégicas: Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización centrará su atención para la consecución de los objetivos estratégicos durante un determinado período de tiempo, estás se dividen en actuaciones clave, a las que se les debe asignar una fecha límite para su desarrollo, constituyendo de este modo los hitos más relevantes para el seguimiento de las iniciativas estratégicas.

Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos.

Si analizamos el impacto de cada una de las iniciativas en marcha en cada uno de los Objetivos estratégicos, podremos visualizar:

-Iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de los objetivos.
-Objetivos estratégicos sin soporte de iniciativas.

En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempos para llevarlas a cabo.

Una “buena” iniciativa estratégica debe tener:
Responsabilidad en el Equipo de Liderazgo, fechas de inicio y término claramente definidas, entregables claros, presupuesto, y recursos comprometidos (horas hombre)

Bien… pues hasta aquí nuestro recorrido por el interesante mundo del Balanced Scorecard.

Hay que recordar aquella frase famosa de William Thomson Kelvin (Lord Kelvin) que dice: Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre.

Lic. Ignacio Castillo Pérez
Director General de Demsa Consulting.
icastillo@demsaconsulting.com